Pola Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Baik

Oleh : Generosa Amalia Qur'ani (10311315)

Tahapan pengembangan SDM sebaiknya dimulai dari tahap pertama, yakni identifikasi kebutuhan pengembangan. Dalam tahapan ini, kita sejatinya hendak menggali proses pengembangan apa yang paling cocok bagi individu tertentu. Dalam proses ini kita melakukan penilaian mengenai strenghts dan areas for development dari tiap individu (karyawan). Asesmen dapat dilakukan dengan melalui pola assessment center atau juga melalui observasi dan evaluasi dari atasan masing-masing (cara ini lebih praktis dibanding harus menggunakan assessment center).

Dari hasil asesmen(penilaian) tersebut kita kemudian bisa merumuskan program pengembangan apa yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan. Sebaiknya perumusan program pengembangan hasil asesmen ini tidak hanya didasarkan pada kelemahan karyawan, namun justru harus lebih bertumpu pada kekuatan yang dimiliki oleh karyawan tersebut (pendekatan semacam ini disebut sebagai strenght-based development) . Menurut riset, pendekatan semacam ini lebih efektif dibanding pendekatan yang bertumpu pada kelemahan individu.

Jenis program atau proses pengembangan yang disusun juga tidak mesti harus berupa training di kelas. Ada banyak alternatif program pengembangan lain seperti:
1. mentoring (karyawan yang dianggap senior dan memiliki keahlian khusus menjadi mentor bagi sejumlah karyawan lainnya)
2. project/special assignment (penugasan khusus untuk menambah job exposure)
3. job enrichmnet (memperkaya bobot pekerjaan)
4. On-the-job training.

Tahapan berikutnya adalah monitoring dan evaluasi pelaksanaan program pengembangan yang telah disusun. Dalam fase ini, setiap progres pelaksanaan program dimonitor efektivitasnya dan kemudian pada akhir program dievaluasi dampaknya terhadap peningkatan kinerja karyawan yang bersangkutan, dan juga pada kinerja bisnis.

Serangkaian tahapan di atas -- mulai dari fase identifikasi, fase penyusunan program pengembangan dan fase monitoring/evaluasi -- sebaiknya dibakukan dalam mekanisme yang sistematis dan tersandar. Sebaiknya disusun juga semacam buku panduan lengkap untuk melakukan serangkaian proses di atas, disertai tools yang diperlukan. Dengan demikian, setiap manajer atau karyawan paham akan apa yang mesti dilakukan.

Tentu saja, harus ada pengelola dari departemen SDM yang bertugas khusus untuk memastikan bahwa serangkaian proses di atas dapat dilakukan dengan benar dan tertib. Pola semacam inilah yang mesti dilakukan jika perusahaan benar-benar ingin mendayagunakan potensi setiap SDM-nya secara optimal.

STRATEGI PENGEMBANGAN SDM MELALUI JALUR BELAJAR

Oleh : Hilmia Luthfiana
Terdapat deretan panjang strategi perubahan SDM melalui jalur belajar yang dapat dilaksanakan di lingkup sekolah. Tetapi, dalam artikel ini hanya akan dimunculkan beberapa yang paling umum dipakai.Berikut adalah cara-cara tersebut.

1. Peningkatan kualifikasi pendidikan
Kualifikasi pendidikan formal yang dipersyaratkan bagi guru SMP rintisan SBI adalah S-1 atau D-4, sedangkan tenaga kependidikan lain adalah D-3 kecuali kepala tata usaha S-1/D-4 (Dit. PSMP, 2007, h.). Peningkatan kualifikasi pendidikan formal, jika demikian, adalah wajib bagi mereka yang belum memenuhi kriteria. Peningkatan kualifikasi pendidikan akan sangat menguntungkan baik kepada individu maupun bagi lembaga. Keuntungan individual diperoleh karena peningkatan kualifikasi pendidikan disamping merupakan agen pencerahan (enlightment agent) bagi guru juga menambah poin untuk kepentingan sertifikasi dan kenaikan jabatan guru dan pangkatnya. Bagi tenaga kependidikan, peningkatan kualifikasi ini sangat mungkin akan membantu memperlancar kenaikan jabatan dan pangkat mereka. Secara institusional, perbaikan kualifikasi pendidikan disamaping berarti perbaikan konformitas kriteria SDM juga berarti peningkatan kompetensi SDM yang diperlukan demi mutu proses dan hasil pekerjaan yang diharapkan. Dengan alasan ini, mereka yang sudah memenuhi kualifikasi-pun hendaknya terus didorong untuk melanjutkan pendidikannya. Dorongan yang dimaksud dapat berupa satu atau gabungan dari a) pemberian motivasi yang sungguh-sungguh dan terus menerus, b) pemberian status tugas belajar atau setidaknya ijin belajar, c) dispensasi waktu jika diperlukan, dan jika mungkin, d) penyediaan fasilitas termasuk pemberian beasiswa baik penuh maupun sebagian.

Masalah yang sering muncul dan teramati di lapangan berkaitan dengan pendidikan formal ini adalah sebagai berikut. Menempuh pendidikan relatif makan waktu. Sering juga terjadi pendidikan yang berkualitas berbanding lurus dengan waktu tempuh. Sehingga, justru lembaga pendidikan yang kurang berorientasi mutu menjadi pilihan. Fokus diarahkan pada perolehan ijasah tanpa mempedulikan peningkatan nyata pada kualitas. Jika ini dilakukan oleh SDM sekolah rintisan SBI, dikhawatirkan maksud peningkatan mutu yang diharapkan tidak akan betul-betul kesampaian. Oleh karenanya, perlu diingatkan agar mereka yang bekerja pada sekolah rintisan SBI memperhatikan betul unsur mutu dalam pemilihan lembaga kependidikan. Hendaknya dipilih lembaga pendidikan, baik di dalam maupun di luar negeri, yang secara nyata mengedepankan kualitas Para pemangku kepentingan (stake holders) sekolah: kepala sekolah, komite sekolah, kepala dinas pendidikan, pejabat-pejabat departemen pendidikan nasional, dan bupati/walikota, selain membantu mempermudah para pendidik dan tenaga kependidikan rintisan SBI untuk melanjutkan studinya, hendaknya juga memperhatikan benar-benar unsur kualitas agar terjaga kesetaraan kualitas dengan kualifikasi pendidikan yang disandang oleh mereka. Selain itu pemilihan jurusan syang sesuai dengan bidang tugas juga perlu mendapat perhatian.

2. Pendidikan dan Pelatihan (diklat)
Diklat umumnya diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi yang memiliki tugas pembinaan terhadap sekolah berkisar mulai dari tingkat Kabupaten/Kota sampai tingkat pusat bahkan tingkat internasional. Berbeda dengan pendidikan formal, diklat bersifat luwes dalam hal waktu. Diklat dapat dilangsungkan dari bilangan jam sampai bilangan bulan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan. Diklat dapat diselenggarakan dengan materi sesuai dengan kebutuhan atau keinginan sehingga hampir semua fungsi pendidikan di sekolah dapat di-diklat-kan: manajemen, kepemimpinan, proses belajar mengajar, administrasi, dsb. Disamping itu, instruktur diklat dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan. Mereka dapat dipilih dari kalangan akademisi, teknisi, maupun praktisi sehingga diklat dapat bersifat teoritis, teknis, maupun praktis.

Karena keluwesan diklat hampir pada seluruh aspeknya, diklat sering dijadikan jalan keluar untuk mengatasi masalah kualitas SDM. Catatan yang perlu diungkap agar diklat dapat benar-benar menjadi solusi bagi masalah mutu SDM adalah bahwa pelaksanaan diklat hendaknya setia kepada tujuan. Tidak jarang dijumpai diklat dipakai sebagai ’proyek’ yang secara ekonomis menguntungkan para penyelenggara sehingga fokus perhatian mereka bukan pada tercapainya tujuan diklat secara efektif. Hasilnya bukan diklat bermutu yang benar-benar menjadi solusi masalah mutu SDM tetapi sebaliknya menurunkan kadar kepercayaan peserta diklat. Kontrol yang ketat dari mereka yang berwenang agar diklat tidak disalahgunakan perlu dilakukan dengan serius.

3. Kursus
Seperti halnya diklat, kursus diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi di luar sekolah. Bedanya, diklat diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi nirlaba sedangkan kursus biasanya oleh organisasi berorientasi laba. Karena berorientasi bisnis, lembaga pengelola kursus umumnya berusaha menjual produk jasanya dalam kualitas maksimal yang dapat mereka tawarkan. Umumnya, harga jasa mereka berbanding lurus dengran kualitas jasa yang mereka tawarkan. Jika tidak, mekanisme pasar akan ’bertindak’. Oleh karena mekanisme pasar ini, memilih lembaga kursus yang bermutu relatif lebih gampang dibanding dengan menentukan kulaitas pada sebuah diklat. Jika kursus menjadi pilihan, yang penting dilakukan adalah penyiapan dana yang sesuai dengan mutu kursus yang dipilih. Yang perlu dilakukan oleh pemakai jasa kursus agar tidak membeli terlalu mahal adalah membandingkan kualitas jasa yang mereka jual dengan jasa sejenis dari penjual lain.

4. In-house training (IHT)
Berbeda dengan diklat dan kursus yang diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi di luar sekolah, IHT dilaksanakan sendiri oleh sekolah. Instruktur dapat diambil dari kalangan dalam sekolah atau dari luar sekolah. Karena diselenggarakan oleh sekolah, materi IHT dapat lebih dispesifikasikan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan sekolah penyelenggaranya. Karena diselenggarakan di sekolah, IHT merupakan kegiatan yang sangat mungkin diikuti oleh semua tenaga pendidik dan kependidikan karena disamping murah, mereka juga tidak harus meninggalkan tugas dinas mereka. Disamping itu, IHT juga sangat baik untuk menjadi wahana peningkatan penguasaan materi bagi para instruktur dari dalam sekolah karena menjadi instruktur sesunggguhnya merupakan cara belajar yang sangat efektif. IHT dapat juga menjadi media untuk mempererat hubungan batin antar warga sekolah sehingga ikatan kekeluargaan bisa menjadi lebih baik. Hasilnya, IHT dapat menjadi forum yang baik untuk membentuk kultur baru sekolah atau memperkuat kultur lama yang dipertahankan.

Untuk menghindari masalah mutu seperti yang diungkap dalam diskusi tentang diklat, penyelenggaraan IHT perlu taat tujuan dan kualitas perlu dijadikan pusat perhatian. Jika, misalnya, penetapan instruktur dari dalam sekolah dirasa kurang mendatangkan efek peningkatan mutu yang memadai, mendatangkan instruktur dari luar dapat menjadi solusinya; atau sebaliknya.

5. Peningkatan Budaya Membaca
Tanpa perlu dibicarakan panjang lebar membaca masih terbukti sebagai cara belajar yang sangat efektif. Bahan dan waktu membaca dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan kesempatan yang dimiliki oleh individu. Problem yang paling dominan berkenaan dengan membaca di Indonesia adalah masih rendahnya minat baca dan terbatasnya bahan bacaan. Untuk meminimalisasikan problem ini, para pemimpin kalangan pendidikan hendaknya terus-menerus memotivasi anak buah untuk meningkatkan kebiasaan membacanya. Sekolah rintisan SBI hendaknya menjadikan kebiasaan membaca sebagi kultur sekolah. Disamping itu tentu diperlukan penyediaan bacaan yang sesuai dengan kebutuhan. Dewasa ini masalah bahan bacaan cetak yang relatif mahal dapat dibantu diatasi dengan menambah sumber bacaan dari CD dan internet. Penyediaan fasilitas ICT canggih ini dan pengenalan cara mencari bahan bacaan elektronik ini aharus dilakukan oleh sekolah jika kebiasaan membaca betul-betul ingin didongkrak.

6. Aktif dalam Mail list
Mail list adalah group e-mail yang biasanya diikuti oleh orang-orang dalam kelompok minat tertentu. Para guru dan tenaga kependidikan di sekolah rintisan SBI akan mendaptkan keuntungan besar jika mereka aktif dalam mail list yang beranggotakan sejawat baik dari dalam maupun luar sekolah, baik dari dalam maupoun luar negeri. Ikut dalam mail list internasional: teachers helping teachers (http://www.pacificnet.net/~mandel/math.html), sebagai contoh, akan sangat membantu guru memperoleh banyak pengetahuan baru di bidang tugasnya. Melalui kelompok ini banyak informasi dapat di sebar luaskan dan banyak masalah mungkin dapat dicarikan jalan keluarnya. Jika ingin membuat mail-list sendiri, diperlukan fasilitaor yang berdedikasi tinggi dan tegas dalam menyaring arus informasi yang layak untuk di up-load dalam mail list. Disamping itu, diperlukan pula keaktifan masing-masing anggota dalam sharing informasi, masalah dan jalan keluarnya.

7. Naratif (Narrative)
Naratif berkaitan dengan cerita seseorang tentang pengalamannya kepada orang lain. Walaupun naratif dengan sengaja dapat difasilitasi untuk disampaikan pada pertemuan resmi, naratif umumnya berkembang dalam suasana informal pada waktu luang. Melalui naratif, baik penutur maupun pendengar dapat memperoleh dan mengembangkan pengetahuan (Lieblich et al., 1998, h.7). Disinilah keunggulan naratif. Sebab, pengetahuan tidak selalu berbentuk pengetahuan ‘resmi’ seperti dalam tradisi akademik, tetapi dapat pula berbentuk ‘subjugated knowledge’ [pengetahuan terselubung] seperti ‘type of knowledge … in teachers’ conversations either in formal or informal settings’ [tipe pengetahuan… dalam percakapan guru baik dalam situasi formal maupun informal (Doecke, 2001, p.111). Percakapan sering didominasi oleh naratif. Karenanya, naratif memainkan peranan pentingnya dalam membentuk dan mentransfer pengetahuan sejak jaman purba (Kreiswith, 2000, h.295).

Naratif tidak selalu berisi kisah sukses seseorang. Kisah kegagalan-pun, jika dinaratifkan dapat menjadi sumber belajar yang berharga bagi penutur dan pendengar. Jika naratif tumbuh subur di kalangan personel seprofesi di sekolah, transfer dan penguatan pengetahuan akan terjadi dengan kuantitas dan kualitas yang luar biasa banyak tanpa harus didukung oleh dana mahal oleh sekolah. Suasana ini relatif gampang dikembangkan sebab ’a man is always a teller of tales [manusia selalu merupakan penutur cerita] (Kreiswith, 2000, p.293) atau ’people are story tellers by nature’ [orang pada dasrnrya adalah penutur cerita] (Lieblich et al., 1998, h 7) . Naratif bahkan telah diakui sebagai salah satu metode ilmiah (Kreiswith, 2000, h.295). Yang terpenting untuk dilakukan oleh sekolah agar naratif dapat berkembang adalah, pertama, pengembangan suasana kekeluargaan yang sehat di sekolah dan pemberian kesempatan yang cukup bagi kelompok-kelompok guru/tenaga kependidikan untuk memiliki waktu luang bersama. Yang kedua penciptaan suasana sekolah agar waktu luang sebanyak mungkin digunakan untuk bercerita tentang pelaksanaan pekerjaan. ’Nothing is more credence to a teacher than the word of another teacher’ [Tidak ada yang lebih dapat dipercaya oleh seorang guru kecuali kata-kata sesama guru] (Weller, 1996, p.4). Weller (1996) menambahkan ’saling hubungan antara teman lebih banyak berpengaruh dalam meningkatkan kualitas daripada model instruksional seperti lokakarya, seminar atau program pengembangan staf’ (h.4)

Masalah Pengembangan Sumber Daya Manusia

Oleh : Rony Novrendi (10311314)



Penduduk Indonesia yang berjumlah besar dapat menjadi modal pembangunan bila memiliki kualitas yang memadai. Hal ini mengacu pada konsep bahwa manusia merupakan pelaku, pelaksana, dan penikmat pembangunan. Artinya, dengan kualitas penduduk yang rendah, maka manusia akan lebih banyak berperan sebagai penikmat dan kurang berperan sebagai pelaku dan pelaksana pembangunan.

Pengalaman negara maju seperti Jerman, Inggris, Perancis, Amerika Serikat, serta negara-negara industri baru seperti Korea Selatan dan Taiwan menunjukkan bahwa pertumbuhan mereka sebagian besar didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Beberapa ahli sepakat bahwa pembangunan di Indonesia juga sudah semestinya mengandalkan sumber daya manusia. Dengan tersedianya sumber daya yang memadai dalam arti kuantitas dan kualitas, maka tantangan di masa mendatang akan bisa diatasi dengan baik.

Para ahli juga sepakat bahwa kualitas sumber daya manusia yang sekarang kita miliki masih perlu ditingkatkan, agar tantangan bisa teratasi dengan baik.

Untuk mengembangkan sumber daya manusia, perlu juga diingat bahwa ada beberapa hambatan yang tentu akan dihadapi. Secara garis besar hambatan itu ada dua, hambatan dari dalam dan hambatan dari luar. Akan tetapi menurut perhitungan World Bank, untuk negara berkembang seperti Indonesia, hambatan dari dalam lebih besar pengaruhnya.

Pada tahun 1971 hingga 1990, kenaikan proporsi penduduk yang berpendidikan cukup baik. Namun kita sadar bahwa angka yang telah dicapai tersebut belum memuaskan. Disamping masih ada sebagian yang belum mengenyam pendidikan formal, kebanyakan usianya lanjut, proporsi yang pendidikannya rendah cukup besar (Sunarto, 1992).

Pemecahan untuk menghadapi tantangan perubahan yang besar tersebut tidak ada cara lain bagi bangsa Indonesia untuk bersaing dengan negara-negara lain dalam penguasaan informasi, teknologi, dan pasar internasional. Cara yang sederhana akan tetapi sukar dan butuh waktu untuk dilakukan adalah mengubah secara mendasar sumber daya manusia Indonesia dengan mengubah potensi yang rendah menjadi sumber daya manusia yang berkualitas tinggi.

Menjelang era tinggal landas, negara diambang industrialisasi, ada criteria tertentu yang berkaitan dengan tingkat pendidikan. Mengutip pendapat Noeng Muhadjir (Tempo, 25: 1992), masyarakatnya harus 100 persen tamat SD, 65 persen tamat SLTA, dan 35 persen berijazah perguruan tinggi, dan dari 35 persen itu sebagian besar di bidang keahlian sains dan teknologi. Untuk mencapai tingkat seperti itu tentu saja kerja keras yang diperlukan. Sebab, sumber daya yang berkualitas tersebut harus mencakup sumber daya manusia yang mampu menyerap informasi dan teknologi maju, serta memiliki etos kerja dan mental bersaing yang sehat. Langkah kemudian adalah menciptakan kesempatan kerja yang sesuai dengan kualitas tersebut.

Pendekatan pemecahan masalah pengembangan sumber daya manusia (Hasibuan, 1991) barangkali bisa menjadi salah satu model yang bisa diadopsi.

Dalam model ini, syarat mutlak yang diperlukan adalah memandang manusia secara utuh. Manusia adalah pelaku, pelaksana, dan penikmat pembangunan, dengan menyertakan suasana kebebasan dan keterbukaan sehingga merangsang tumbuhnya entrepreunership.

BUKAN HANYA ASSET

oleh: ILA NURHIDAYATI

Sumber daya manusia dalam sebuah institusi atau organisasi tidak bisa dikesampingkan. Kata SDM memegang kunci utama dalam keberhasilan suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan sebelumnya. Bisa dikatakan keberhasilan suatu organisasi tergantung pada kualtitas SDMnya. Dalam ruang lingkup yang lebih luas misalnya, suatu Negara dengan kekayaan sumber daya alam yang sangat melimpah, bahkan bisa dikatakan surga dunia pun tidak bisa berkutik pada dunia luar karena SDM yang kurang berisi. Dalam kondisi seperti ini Negara tidak hanya dihadapkan pada masalah perekonomian yang semakin hari kiat bergerak kearah perekonomian global akan tetapi juga dituntut untuk memutar otak bagaimana dia harus merubah SDM ke arah pergerakan yang lebih berkualitas. Untuk memperbaiki kualitas SDM tidak semudah membalikkan telapak tangan, terdapat proses dan waktu di dalamnya. Jika semua usaha yang dilakukan telah tercapai suatu saat barang yang selama ini bagaikan barang rosokan akan berubah menjadi bongkahan berlian yang semua itu dapat digunakan untuk mensejahterakan masyarakat. Akan tetapi dibutuhkan juga sifat saling peduli satu sama lain sebagai factor pelengkapnya.

Kita beralih pada ruang lingkup yang lebih kecil, organisasi misalnya baik itu organisasi komersial maupun nonkomersil. Seberapa banyak modal yang dimiliki olehnya semua itu tidak akan berubah menjadi output jika tidak ada peran SDM di dalamnya. Bahkan perkembangan waktu mengatakan bahwa SDM saat ini tidak hanya sebagai asset utama akan tetapi sebagai asset yang bisa dilipatgandakan dan dikembangkan bukan sebagai lability atau beban, cost. Sumber daya manusia akan bertambah investasinya jika organisasi menerapkan sistem on the job maupun off the job dalam mengembangkan sumber daya yang mereka miliki. Jika kedua sistem ini dilaksanakan secara efektif maka akan menambah peran SDM dalam organisasi tersebut. Memang dalam segala hal tidak mungkin hanya ditentukan oleh satu factor begitu juga dalam hal ini walaupun SDM memegang peran utama tetap diburuhkan support dari factor maupun elemen pendukung lainnya.

PENGEMBANGAN MANAJEMEN SDM

oleh Wilma Raahauge (10311332)

Manajemen SDM adalah sebuah rangkaian kegiatan pengaturan dan pengelolaan karyawan dalam suatu organisasi sehingga dapat terlaksana dengan baik untuk mencapai tujuan organisasi.




Faktor manusia menjadi bagian penting dalam perusahaan karena pengelolaan karyawan yang baik merupakan salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas di satu sisi dan daya saing perusahaan di sisi lain.

Tujuan manajemen SDM :

1. Tujuan Organisasional
2. Tujuan Fungsional
3. Tujuan Sosial
4. Tujuam Personal

Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif

1. Lingkungan
2. Sejarah dan kultur organisasi
3. Struktur
4. Ketrampilan dan nilai yg dimiliki karyawan
5. Sistem manajemen
6. Sistem Komunikasi

Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ; 

1. Defenisi Stage :  Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan programprogaram yang kurang memberikan manfaat untuk kengurangi kekacauan karyawan
dan kemungkinan perpecahan.
2. Perencanaan Manpower  : dalam tahap ini digunakan kebutuhan pekerja dan
perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.
3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif dalam
memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam  memberikan kontribusi
efektivitas organisasional yang lebih besar. 

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh: Jevina Gunawan

Pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan ketahanan dan kekuatan bagi Bangsa Indonesia untuk masa – masa yang akan datang yang tak hanya menjadi tanggung jawab pemerintah semata melainkan tanggung jawab bersama.

SDM di era Orde Baru

Orde baru yang merupakan era atau orde dimana bangsa Indonesia dibawah pemerintahan Presiden Soeharto mulai membangun disegala aspek kehidupan, untuk mengejar ketertinggalan dari negara lain. Pada era orde baru ini, perkembangan bangsa Indonesia sangat pesat dan sempat tumbuh menjadi kekuatan yang cukup diperhitungkan hingga mencapai puncaknya pada tahun 1996 sampai pertengahan 1997.

SDM di era Krisis Ekonomi

Pada saat krisis Ekonomi pada akhir tahun 1997 yang melanda negara-negara dikawasan Asia dimana Indonesia juga didalamnya, mengakibatkan perekonomian dengan segala aspek didalamnya menjadi hancur dan mengalami kemunduran dan terpuruk. Ini menjadikan perusahaan banyak yang tutup dan menimbulkan banyaknya pengangguran. Hal ini juga menimbulkan tingkat kemiskinan semakin meningkat. Kondisi keterpurukan ekonomi yang berlangsung cukup lama ini mengindikasikan bahwa dasar perekonomian Indonesia beserta SDM didalamnya tidak kuat menghadapi terpaan goncangan ekonomi dari luar dan juga terpaan globalisasi yang semakin kuat masuk dalam tatanan moral bangsa. Hal ini dikarenakan pembangunan perekonomian dan SDM Indonesia dimasa orde baru terlalu otoriter dan tersentralisasi tanpa melibatkan daerah dan lapisan masyarakat yang ada, sehingga pembangunan ekonomi dan SDM yang sudah bagus itu tidak kuat dan rentan terhadap terhadap goncangan ekonomi dan globalisasi yang kuat.

SDM di era Globalisasi

Krisis multi dimensional ditambah lagi dengan kuatnya arus global menambah parah keterpurukan kualitas SDM dan kurangnya lapangan pekerjaan karena banyaknya perusahaan yang gulng tikar atau bangkrut. Kenyataan ini belum menjadi kesadaran bagi bangsa Indonesia untuk kembali memperbaiki kesalahan pada masa lalu. Rendahnya APBN untuk sektor pendidikan (tidak lebih dari 12%) pada pemerintahan era reformasi. Ini menunjukan belum adanya perhatian serius dari pemerintah pusat terhadap perbaikan kualitas SDM. Ekonomi abat ke 21 yang ditandai dengan globalisasi ekonomi merupakan suatu kegiatan ekonomi perdagangan dimana negara-negara diseluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan tanpa rintangan batas teritori negara. Globalisasi sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Indonesia dikancah persaingan global menurut World Competitiveness Report menempati urutan ke 45 atau terendah dari seluruh negara yang diteliti, dibawah Singapura (8), Malaysia (34), cina(35), Filipina (38), dan Thailand (40).

Hubungannya Dengan Pembangunan Berkelanjutan

Pembangunan berkelanjutan adalah Kegiatan usaha memenuhi kebutuhan, dengan menggunakan sumberdaya yang ada pada diri dan lingkungannya, tanpa menghambat kebutuhan generasi masa depan, menuju tingkat kehidupan yang lebih tinggi, dengan atau tanpa bantuan dari luar, didalam batas hukum dan HAM yang Universal.Pengembangan SDM yang dilakukan di daerah – daerah yang dilakukan secara tidak merata ditambah lagi dengan adanya krisis multi dimensional yang tak dapat dihindarkan lagi oleh bangsa Indonesia membawa pengaruh buruk pula pada pembangunan.

 Kalau kita melihat masing-masing indikator menurut HDI, kesejahteraan seperti usia harapan hidup, melek huruf orang dewasa, rata-rata tahun bertahan disekolah dan pengeluaran perkapita, maka dari tahun 1996 sebelum krisis ke tahun 1999 dan 2002 sesudah krisis moneter, pada umumnya terjadi perbaikan indeks untuk seluruh Indonesia. Kecuali pengeluaran perkapita dari 587,4 juta rupiah (1996) menurun ke 578,8 juta rupiah (1999) tetapi lantas naik menjadi Rp 591,2 juta (2002).

PENGEMBANGAN SDM VS DAYA SAING GLOBAL

Oleh Putri Emilia Kusumaningrum/10311338/Manajemen B

Fenomena kondisi keuangan global yang masih belum menentu seharusnya mendorong setiap perusahaan  untuk menjadikan program pengembangan mutu sumber daya manusia sebagai fokus sentral. Ditambah dengan persaingan global yang semakin menajam, pengembangan sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu  bentuk upaya untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menangani beragam jenis tugas dan menerapkan kemampuan yang dibutuhkan sesuai dengan jenis pekerjaan yang ada. Pengembangan bermanfaat bagi organisasi dan individu karyawan. Kemampuan dan pengalaman yang tepat dari karyawan dan manajer dapat memperkuat daya saing organisasi dan kemampuan untuk mengadaptasi terhadap lingkungan yang berubah khususnya kalau terjadi turbulensi eksternal. Bagi inividu karyawan, program pengembangan antara lain membuka peluang untuk promosi karir.

Secara sistem sebenarnya pelatihan merupakan salah satu bentuk dari pengembangan SDM. Namun dalam prakteknya selalu disandingkan antara pelatihan dan pengembangan. Pengembangan berbeda dengan pelatihan baik dilihat dari segi fokus, jangka waktu, dan ukuran efektifitas. Fokus pelatihan pada belajar kegiatan dan perilaku spesifik; mendemonstrasi teknik dan proses. Sementara pengembangan pada memahami konsep dan konteks informasi; pengembangan pendapat; pengembangan kapasitas untuk menjalankan tugas. Dari sisi jangka waktu, pelatihan lebih singkat sedangkan pengembangan lebih lama. Ukuran Efektifitas pelatihan adalah penilaian kinerja; analisis manfaat-biaya; test kelulusan; sertifikasi. Sementara pengembangan pada karyawan kualifaid tersedia ketika dibutuhkan; peluang promosi; keunggulan kompetitif berbasis SDM

Langkah-langkah proses pengembangan diawali dari perumusan perencanaan SDM. Langkah awal ini penting karena dalam perencanaan  ada proses menganalisis, meramalkan, dan mengidentifikasi kebutuhan akan SDM organisasi kini dan masa depan. Perencanaan SDM ini juga penting untuk mengantisipasi mobilitas karyawan karena pensiun, promosi dan pindah ke organisasi lain. Juga perencanaan SDM penting untuk mengidentifikasi kebutuhan kemampuan karyawan bagi organisasi di masa depan dan pengembangan SDM yang dilakukan. Kemudian mengidentifikasi kapabilitas pokok yang dibutuhkan, perencanaan suksesi, menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan perencanaan pengembangan SDM (organisasi dan individu), menentukan pendekatan pengembangan (dalam dan luar pekerjaan), mengevaluasi aspek prospek dan keberhasilan, dan memberi umpan balik untuk penyusunan perencanaan SDM berikutnya.

Jenis pengembangan yang dilakukan untuk peningkatan kapabilitas  karyawan sangat bergantung pada kondisi individu dan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi. Akan tetapi pada umumnya pengembangan SDM yang dilakukan dalam peningkatan kapabilitas karyawan adalah dalam hal orientasi pada pekerjaan, kualitas pengambilan keputusan, nilai-nilai etika dan ketrampilan teknis. Dalam hal kapabilitas non-teknis yang dibutuhkan organisasi meliputi kemampuan bekerja dalam situasi penuh tekanan, bekerja secara independen, memecahkan masalah secara tepat, dan kemampuan memanfaatkan pengetahuan yang lalu dalam situasi yang baru.  Jenis kemampuan tersebut sering tidak sukses diajarkan lewat bangku kursus dan sebaliknya akan efektif melalui proses sosialisasi pekerjaan atau jalur tidak formal.

Dalam prakteknya, pengembangan merupakan proses sepanjang masa ketika karyawan bekerja pada organisasinya. Artinya pengembangan sudah sebagai kebutuhan organisasi dan individu secara bersinambung sesuai dengan dinamika eksternal. Misalnya lisensi tentang jenis-jenis keahlian tertentu para karyawan yang harus terus menerus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan khalayak pelanggan. Dengan demikian aset SDM yang berupa pengetahuan, ketrampilan dan sikap perlu dipersiapkan dan dikembangkan untuk penyesuaian dengan pekerjaan baru, promosi dan pekerjaan baru setelah karyawan pensiun.

Seperti halnya pelatihan, untuk merumuskan perencanaan pengembangan SDM maka perlu dilakukan analisis kebutuhan akan pengembangan bagi individu dan organisasi. Untuk itu diperlukan analisis kekuatan dan kekurangan organisasi dan individu. Metode yang digunakan berupa assessment centers, test psikologi dan penilaian kinerja. Assessment centers adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan individu. Pimpinan organisasi menggunakannya untuk pengembangan dan penseleksian manajer melalui jalur permainan peran, kasus, kelompok diskusi, simulasi komputer, permainan manajemen dan evaluasi sepermainan. Manfaat dari assessment centers antara lain selain menseleksi karyawan juga untuk mengetahui dan menentukan potensi manajemen dan kepedulian para manajer untuk menghindari keputusan-keputusan yang sulit untuk mempromosikan karyawannya.

Tes psikologi digunakan untuk mengetahui potensi dan kebutuhan pengembangan karyawan melalui tes intelegensia, verbal, penalaran dan tes kepribadian. Tes juga berguna untuk menilai beberapa faktor seperti tingkat motivasi, kemampuan penalaran, gaya kepemimpinan, sifat respon antarpersonal, dan preferensi pekerjaan. Sementara penilaian kinerja antara lain untuk mengetahui aspek-aspek produktivitas, hubungan karyawan, dan pengetahuan karyawan tentang pekerjaannya. Pada gilirannya penilaian terhadap output pengembangan SDM bisa menjadi indikasi kuat seberapa jauh karyawan secara keseluruhan mampu menunjukkan daya saing bisnis internasional.

 diambil dari http://indosdm.com/pengembangan-sdm-vs-daya-saing-global

Peran Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia

Selasa, 26 April 2011

oleh Dina Ekayanti

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”[2]

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.

Lawas mata kuliah MSDM

Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).

Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. [3]

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.

Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:

· berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.

· pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).

· pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

· demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita

· perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:

“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” [4]

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.[5]

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau[6].

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005[7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting[8], yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants

dipublikasikan oleh Asta Qauliyah

sumber : http://astaqauliyah.com/2006/11/seria-manajemen-sdm-peran-strategis-pengembangan-sumber-daya-manusia/